Huminité

Il suffit parfois d’une à deux personnes. Une à deux personnes à des postes-clés, qui tiennent l’organisation non pas par leur vision, mais par un pouvoir de blocage, insidieux et délétère. Un pouvoir souvent silencieux, bien installé, parfois même protégé. Ce ne sont pas nécessairement des tyrans visibles, ils n’élèvent pas toujours la voix, mais ils savent faire, ils savent contourner, isoler, étouffer. Malgré les alertes, malgré les signaux, ils restent là.

On parle souvent de transformation, de culture managériale à réinventer, de gouvernance partagée ou d’intelligence collective. Pourtant, dans bien des structures, ceux qui entravent ces mouvements ne sont pas écartés. Au contraire, ils sont reconduits, protégés, parfois même promus parce qu’ils « tiennent leur poste », parce qu’ils « savent gérer », parce qu’ils « connaissent bien la maison ».

Il y a parfois des dossiers lourds, des personnes parties, des alertes anciennes, pourtant rien ne bouge. Ce qui interroge profondément, c’est que ces comportements sont souvent connus, parfois signalés, mais rarement nommés pour ce qu’ils sont. L’organisation, dans ses réflexes de maintien ou de protection, préfère trop souvent couvrir la fonction plutôt que questionner la personne. Elle protège la position et préserve un équilibre apparent, quitte à abîmer le collectif. Ce faisant, elle rend possible ce qui abîme, et contribue, parfois sans le vouloir, à renforcer ce qui empêche de bouger.

Tant que ces figures restent en place, l’évolution réelle reste entravée. On peut former, sensibiliser, déployer des politiques RH ambitieuses… rien ne se transforme en profondeur si les comportements destructeurs restent impunis ou ignorés. Ce sont pourtant des figures de management, parfois même de direction, à qui l’on continue de confier l’encadrement des autres. Le climat est alors comme vicié, le non-dit devient un langage commun, la méfiance s’installe, le corps social se fige.

Ce n’est pas une majorité qui détruit une culture. Ce sont parfois 1 ou 2 personnes bien placées qui verrouillent ce qui cherche à bouger. Tant que ces verrous ne sont pas levés, tant que le pouvoir continue de se transmettre sans conscience, toute tentative de transformation reste en surface.

Peut-être que, ceux dont les comportements tentent de détruire les autres ne s’appuient sur rien de suffisamment stable en eux pour exister autrement que dans le rapport de force. Ils tiennent debout en déséquilibre, appuyés sur les autres comme sur des béquilles. Écraser devient un moyen de ne pas tomber. Dominer devient un réflexe pour ne pas être traversé par leurs propres insécurités. Ce n’est pas un choix de lucidité, mais souvent une protection inconsciente, une manière de survivre à ce qui, en eux, n’a pas été regardé.

Dans ce contexte, il est illusoire de croire qu’une organisation peut évoluer en profondeur tant qu’elle confie le pouvoir à des individus qui le détournent pour combler un manque. Le leadership ne peut pas s’incarner chez ceux qui n’ont pas fait ce travail intérieur. Ce dont nos structures ont besoin, ce ne sont pas de figures de pouvoir mal placées, mais d’êtres humains debout, ancrés, traversés par une conscience de ce qu’ils génèrent autour d’eux. Des humains qui n’ont pas besoin de prendre la place de l’autre pour tenir la leur, qui peuvent affirmer sans écraser, décider sans humilier, guider sans blesser.

Le problème n’est pas moral, il est systémique. Ce n’est pas une question de bonnes ou de mauvaises intentions, mais de ce qu’une organisation rend possible, alimente ou laisse perdurer. Il devient nécessaire de repenser nos structures de travail en y intégrant, dès l’origine, une lecture plus fine de ce qui affecte les personnes dans leur réalité humaine.

L’huminité désigne « l’humain dans sa globalité ». Elle rassemble les dimensions souvent tenues à l’écart des réflexions organisationnelles : le corps, les émotions, les rythmes, la santé, les besoins essentiels, la relation aux autres, l’ancrage dans un environnement vivant. Certaines de ces réalités sont déjà prises en compte, chacune depuis son champ, par les psychologues du travail, les médecins du travail, les acteurs de la prévention ou de l’accompagnement interne. Elles demeurent pourtant le plus souvent périphériques, rattachées à des approches secondaires. L’enjeu n’est pas de les centraliser, mais de ne plus les contourner, car transformer une organisation, c’est aussi prendre soin du tissu vivant qui la compose. Ce tissu ne respire pas quand on le serre autour de figures de pouvoir destructrices.

Pour mieux comprendre ce que recouvre le mot « huminité », notamment lorsqu’il s’agit de repenser les organisations, plusieurs thématiques émergeront progressivement. Elles inviteront à revoir en profondeur certaines pratiques, postures, ou repères collectifs. D’autres articles seront publiés sur ce blog.