Huminité

Le changement traverse toutes les organisations au fil du temps. Il répond à des évolutions du marché, à des tensions internes, à des besoins d’efficacité ou de repositionnement stratégique. Pourtant, qu’il s’agisse de changements ponctuels ou de transformations plus profondes qui modifient une organisation, ces évolutions ne se vivent pas toujours sereinement. La complexité, la multiplicité des enjeux et, surtout, l’absence ou l’insuffisance d’une véritable conduite du changement peuvent générer de l’incertitude et des difficultés à tous les niveaux.

Souvent, les équipes perçoivent ce qui dysfonctionne, ce qui s’use, ce qui bloque. Elles comprennent qu’une évolution est devenue nécessaire, mais cette lucidité ne suffit pas à les rassurer. Ce qui inquiète, c’est la manière dont le changement va être conduit. Beaucoup redoutent des décisions prises sans eux, sans repères clairs. Ils craignent que le changement fragilise ce qui fonctionne encore, efface ce qui a été construit, ou ajoute de l’instabilité à un quotidien déjà sous pression. Ce qui trouble le plus, c’est de ne pas savoir ce que cela va impliquer, pour qui, et quand. Ce n’est pas tant le changement en lui-même qui est redouté, mais l’attente qui le précède. Cette période floue, parfois longue, où l’on sait que quelque chose se prépare sans en connaître les contours, installe une forme d’insécurité collective. Elle amplifie les tensions, alimente les interprétations et perturbe les repères.

Ce malaise s’installe souvent en silence. Chez certains, il se traduit par de l’épuisement, de l’anxiété, une perte de sens, des troubles du sommeil, des douleurs physiques, voire, si la situation perdure, un burn-out.

Les dirigeants occupent une position stratégique. Ils sont garants de la vision globale, responsables de la pérennité de l’activité, et doivent répondre à des attentes multiples : économiques, concurrentielles, vision globale… Cette pression, souvent constante, rend difficile la prise en compte de toutes les répercussions humaines. Même lorsqu’ils y sont sensibles, les contraintes structurelles, budgétaires ou politiques réduisent leur marge de manœuvre. Entre les décisions à prendre et les réalités vécues sur le terrain, un écart se creuse.

Les directeurs, selon leurs fonctions, contribuent à définir ou à mettre en œuvre la stratégie. Ils assurent la coordination entre les différentes strates de l’organisation et veillent à la cohérence d’ensemble. En lien avec les équipes de terrain comme avec les instances de gouvernance, ils doivent maintenir un équilibre complexe entre alignement stratégique, performance opérationnelle et écoute des collaborateurs. Cette position les place au croisement de multiples tensions, sans toujours disposer d’espaces de discussion ou de marges d’ajustement suffisantes.

Le service des ressources humaines occupe une position transversale dans l’organisation. Il peut être représenté par un ou une DRH siégeant au comité de direction, au même titre que les autres fonctions stratégiques. Les professionnels qui le composent ont notamment pour mission de veiller au climat social, d’accompagner les transitions et de rester attentifs aux équilibres humains. Il arrive toutefois que leur investissement soit freiné par la culture d’entreprise ou leurs marges d’action soient limitées par un manque de moyens. Dans ce contexte, leurs missions deviennent plus difficiles à tenir. D’autant plus qu’ils sont souvent perçus comme les garants d’une reconnaissance qu’eux-mêmes peinent à recevoir ou à incarner, en raison d’une image dégradée. Ils représentent aux yeux de beaucoup une fonction associée à la contrainte, parfois même à la sanction. Cela les isole, alors même qu’ils devraient pouvoir être reconnus comme des appuis, présents, humains, disponibles.

Les managers intermédiaires, quant à eux, sont dans une position d’interface. Ils traduisent les décisions, répondent aux interrogations, accompagnent les équipes. Mais ils ne sont pas toujours inclus en amont dans les décisions qui les concernent directement. Ils découvrent parfois les changements à appliquer alors même qu’ils n’ont pas eu l’espace pour les comprendre ou les questionner. Ils doivent soutenir sans être soutenus, rester solides et disponibles alors qu’ils peuvent être eux-mêmes dans l’incertitude, sans pouvoir exprimer clairement leurs propres inquiétudes. Cette situation peut générer un fort sentiment de solitude managériale.

Un être humain ne devrait pas avoir à s’adapter à des contextes professionnels qui l’abîment. Aujourd’hui, aucune organisation ne peut ignorer que stress chronique, surcharge, manque de reconnaissance, rupture de sens ou tension interne… ont des conséquences sur l’humain. Leurs effets sur la santé physique, psychique et sociale sont largement documentés par la médecine, la prévention, les spécialistes des RPS et les acteurs de la qualité de vie au travail. Ces impacts sont connus, analysés, mesurés. Il ne s’agit plus tant de les prouver que de les intégrer dans nos manières d’agir.

Avant de reproduire, encore et encore, nos schémas habituels de pilotage, de réorganisation ou de déploiement, il est essentiel de revenir à cette réalité : dans toute organisation, ce sont des humains qui portent, incarnent et soutiennent ce qui la fait tenir.

Et si, au-delà de nos automatismes, et au-delà de la conduite du changement qui reste essentielle, nous repensions les organisations pour qu’elles prennent réellement en compte l’humain dans sa globalité ?

L’huminité est le mot qui désigne l’humain dans sa globalité. Une globalité qui inclut les dimensions physiologiques, psychiques, émotionnelles, relationnelles, sociales, et l’environnement dans lequel l’être humain évolue.

👉 Pour poursuivre la réflexion sur ce sujet et mieux comprendre ce que recouvre le mot « huminité », notamment lorsqu’il s’agit de repenser les organisations, plusieurs thématiques émergeront progressivement. Elles inviteront à revoir en profondeur certaines pratiques, postures, ou repères collectifs. D’autres articles seront publiés sur ce blog.